☆☆1分間エンパワーメント

1分間エンパワーメント
―人と組織が生まれ変わる3つの秘訣
K.ブランチャート
J.P.カルロス
A.ランドルフ
ダイヤモンド社(単行本) 1996/3

---

エンパワーメントのゲームプラン

１．みんなで情報を共有化する

• 会社の現況を知らせる・・・会社のビジネスについての社員の理解を促進する
• 情報の共有化によって相互信頼を築く
• 社員による自己管理の可能性を高める
• あやまちを学習の機会ととらえる
• 階層組織型の思考から脱却する・・・全員がオーナー意識をもつ

２．自主管理領域を創設する

• 全体図と部分図を明確にする
• 目標と役割を明確にする
• エンパワーメントのための、ルールと手続きを定める
• 必要訓練をほどこす
• 結果に対しては責任をもたせる

３．階層組織を自己統率チームに取り換える

• チームの方向づけを行い、スキル訓練を実施する
• 変革のための支援をし激励する
• メンバーの多様性は財産である
• 徐々に主導権をチームに渡す
• 困難な時期があっても切り抜ける覚悟を固めておく

---

○過去の成功を導いた考え方も、

もはや将来の成功を導かない。

まず最初に、経営者の頭を切り替えるべきである。

会社のやるべきこと

1. 顧客主導の市場であることを認識すること
2. 効果的な資金の運用をはかること
3. 速やかで柔軟な対応をとること
4. つねに改善すること

　つまり、会社は生き残りをかけて、

顧客主導型の、

資金を効果的に運用できる、

速やかで柔軟な対応をとる、

つねに改善を続けることができる組織に変わらなければならない。

---

△「社員に仕事を任せたのに相変わらず、いちいち指示を求めてくるのです」

　　　事例：閉店時間が過ぎた後に来たお客様に対する態度

　　　　　　　お客様がドアを叩いているのに、店員は相手にしない

　　　　　「悪いのは誰でしょうか？そのときに誰に腹を立てましたか？」

　　　　　「店員です」

　　　　　「それは違います！」

　　　　　「店員が早く帰りたいのは当たり前です。

　　　　　　腹を立てる相手が違いませんか？

　　　　　　いけないのは店のオーナーです。

　　　　　　普通、オーナーは、

　　　　　　店員にオーナー意識を持たせるような手は打ちません。

　　　　　　もし店員が自分も店のオーナー、と思っていたら

　　　　　　ドアを開けたはずですね」

　エンパワーメントとは、人にパワーを与えることではありません。

人には、本来、知識や意欲という形のみなぎるパワーが備わっていて、最高の仕事をしようとするものなのです。

　エンパワーメントとは、このパワーを引き出すことです。

　

○エンパワーメントはまずトップから。

そうでなければ、実現しない。

---

　「情報を教えてもらえないと、人はどんな気持ちになるでしょうか？」

　「なんといっても不愉快でしょう。

また、よそ者扱いされている気分になるでしょう」

　「自分には信用がない、と思いますよね。

逆の立場から言えば、信用していることを相手に示すには、

重要な情報を共有することが一番、ということになります。」

　まず、人を信用することがエンパワーメントの基本である。

• 情報がなければ、責任をもって仕事をすることができない。
• 情報があれば仕事をする気持ちに駆り立てられる。

---

自主管理領域を創設する要素

1. 目的・・・われわれに事業は何か
2. 価値観・・・組織運用のガイドラインは何か
3. イメージ・・・どんな未来像を描くか
4. 目標・・・業務遂行にあたって、なにを、いつ、どこで、どんな方法でやるのか
5. 役割・・・誰が、なにをやるのか
6. 組織の構造とシステム・・・やりたい仕事を、どんな方法でやるのか

　　　　　

　まず、トップはエンパワーメント組織となるために、

「説得的ビジョン」をつくり、示さなければならない。

　説得的ビジョンとは、

• 未来像であるイメージ
• 組織の目的
• 組織運営の指針となる価値観

を明確に表現したもの。

　　例：アップル社

• 目的・・・役に立つ情報システムやコンピューターを作り、それをりようしてもらうこと
• 価値観・・・誰にでも使える簡単なコンピュータにして、一部の人にだけでなく、すべての人たちに利用の機会を提供する
• イメージ・・・すべての事務デスクの上、すべての家庭の中にパソコンがある、というビジョン

　次に、「全体図」を具体的行動へ転換するために、各人が「部分図」を描く。

具体的行動とは目標達成のための行動のことです。

全体図およびそれを構成する部分図のもつ役割を理解してこそ、

仕事の効率も上がるというものです。

　目標がはっきり見えないと、部下はより業績を上げられませんし、

また自発的にもなれません。

　全員が自分の役割の重要性を認識したときに、

ビジョンは初めて現実のものとなる。

　わたしの社長が、まず価値観について語りました。

そのときの話を全員がまるで昨日のことのように記憶しています。

いまでも、　　「ドリカム・スピーチ」と呼んでいるほどです。

「夢を実現しよう」というわけです。

　話の内容はもちろん重要でした。

しかし、その説明の仕方がなによりも印象的でした。

あたかも、皆に相談をもちかけているような調子でした。

話からわたしたちの社長の確固とした価値観と、

それを実現しようとする強い意志が伝わってきました。

わかりやすく、ていねいな説明でした、

しかも、説明の仕方が非常に説得的でしたから、

誰もが信じました。

　「社長の価値観はわれわれのもの、きっと実現できる」と。

　皆が使命感をもち、心からがんばるという気持ちになりました。

　皆は、社長が唱えた価値観をそのまま支持しました。

合意が必要だったのはルールに関してでした。

価値観をどう具体化するかというルールです。